華菱集團無縫鋼管廠家奇跡：從連虧5年到凈賺9億

　　●2014年伊始，湖南華菱集團傳出喜訊，在行業整體形勢嚴峻的大環境下，歷經5年的低谷后，終于在去年1-11月，實現利潤8.99億元，同比減虧33.32億元。

　　●華菱旗下漣鋼集團2013年也扭轉了連虧5年的局面，全年實現銷售收入283.3億元，盈利2.72億元。

　　改變，從華菱集團董事長曹慧泉“我們無法左右市場，但我們可以左右自己的工作”的認識引導開始。

　　通過精細化管理挖潛增效，實施銷研產一體化項目打開產品創效上升通道，建立“干部能上能下、工資能多能少、人員能進能出”機制激發全員創效，以及發力金融、物流等相關多元產業平抑主業風險……

　　華菱的改革大刀闊斧。

　　如今華菱六萬員工已沒有人對企業能否生存下去表示懷疑。個中因由，曹慧泉說：“歸根結底是依靠一線職工，把簡單的事情做好做精。”

　　華菱逆勢扭虧，發出了十八屆三中全會以來國企“二次改革”的湖南最強音。

　　而這場以“拋棄國有企業的習慣思維，大膽引進民營企業機制”為路徑的革新經驗，也在湖南國企界持續升溫發酵，正在釋放出強大的示范效應。

　　缺煤少礦，鋼廠結而不團，湖南鋼企“先天不足”

　　華菱從“輸在起跑線”

　　到創造鋼企扭虧增盈奇跡

　　富貴福祥，將厚吾之生也，貧賤憂戚，庸玉汝于成也。

　　——北宋·張載《西銘》

　　好木匠都出在平原上

　　鋼鐵企業的虧損，無疑跟行業的周期性發展有密切關系。而對于華菱來講，身處缺煤少礦的湖南，似乎又有一個“不可逆轉”的天然劣勢。

　　在企業深陷虧損泥潭時，包括許多中層管理人員在內的華菱職工，都認為資源匱乏是華菱的“不幸”：“原料需從海外買進，產品又要運到沿海，這一頭一尾的成本支出，就讓我們始終與別的企業有差距。”

　　對于這種只盯著自己短處的消極被動心理，曹慧泉并不認可。

　　“‘好木匠出在平原上’，為什么沒出在山里?因為只有平原上才有客戶、才有市場。”曹慧泉分析稱。

　　在他看來，華菱位于湖南，雖然遠離原料產地，但貼近市場，湖南、廣東市場是全國少有的供不應求的市場。

　　于是，2012年7月12日，華菱從漣鋼、湘鋼和衡鋼三個子公司的進出口部，各抽調部分人員，成立集團進口礦采購中心;2013年1月，華菱對煤、焦、國內礦實施集中采購。

　　“從購買原料的價格上來說，三大鋼廠各自負責采購，量少出的就是零售價;而合三為一后，量大了，享受的就是批發價，這之間差距太大了。”華菱集團總經理李建國說。

　　數據顯示，截至2013年11月份，華菱煤、焦、國內礦采購成本與行業先進水平縮小差距4.83億元;漣鋼采購部部長稱，僅在進口礦采購上，公司就節約了1.8億的成本。

　　最讓負責采購的工作人員感慨的一點是：集中采購之后，華菱在購礦上的話語權重明顯增加不少，與供應商的議價能力大幅度提升，規模優勢初步體現。

　　從“聯邦制”到“大一統”

　　眾所皆知，華菱旗下有湘鋼、漣鋼和衡鋼三大子公司。但在此次改革之前，總部對于三大子公司的管理主要是在戰略規劃、資本運作和領導班子三個方面。

　　“集團成立的時候，也就只有30來號人，更多的是負責協調溝通工作，是一種‘大集團，小機關’的角色定位，長期以來各子公司其實是自主經營，獨立運作。如今行業發展形勢與以往大不相同，我們需要集中管理，真正發揮出大企業的規模效應。”李建國表示。

　　對于記者“華菱各大子公司是否從過去松散的聯邦式存在，到如今逐漸形成‘大一統國家了’”的提問，曹慧泉說，目前尚在探討未來的路怎么走。但三大鋼廠的負責人已經明顯地感覺到，“總部”的角色正在慢慢發生變化。

　　湘鋼黨委書記易佐就稱，以前是宏觀指導，不怎么關注具體經營，如今在采購環節、消耗指標以及安全質量等方面，都有相關的考核。“從戰略管控變為運營管控。”

　　還有一個細節是，華菱旗下三大子公司，以前對外宣傳的口徑都是“湘鋼怎么樣”、“漣鋼怎么樣”，如今皆稱“華菱湘鋼”、華菱漣鋼”、“華菱衡鋼”。

　　據華菱集團最新數據，去年1-11月，華菱集團實現銷售收入745億元、實現利潤8.99億元，同比減虧33.32億元;從去年4月份開始，集團已經實現扭虧為盈，連續8個月盈利。

　　挖潛增效，獎優罰劣，把最簡單的事情做好

　　華菱用精細化管理釋放最大效益

　　天下難事，必作于易;天下大事，必作于細。

　　——老子《道德經》

　　力量在“民間”

　　“以前行業發展好的時候，成本雖然不低，但利潤更高，即使浪費一點大家也都不在乎，畢竟賺得也多;如今日子難過了，甚至面臨了是否能夠繼續存活下去的問題，得想方設法從每一處省點錢出來。”長期身處一線的湘鋼5米寬厚板廠廠長鄭生斌認為，生存環境變了，大家的心態也跟著變了。

　　不過在曹慧泉看來，外部市場的壓力，只是企業改變的動力之一;另一方面更在于管理人員的敏銳和遠見。

　　在變革的過程中，他最不能容忍的便是某些中高層管理人員的觀念問題：沒有成本意識、沒有危機意識，以及懈怠被動等國企習慣性思維。

　　曹慧泉說：只有深入一線，才能發現問題，也才能知道員工的真實想法。

　　凌建國是湘鋼高線廠成品車間的一線發貨員，也是該廠第三季度的“指標改善之星”，由于減員增效，他除了管發貨外，身上又增加了成品掛牌和綁車門兩項原來由臨時工做的活兒，但他依然做到了2013年月發貨無差錯、月工作量排名屢次第一。

　　凌建國說：現在湘鋼有困難，我們身為普通員工能多做點就多做點。

　　其實，在華菱內部，“2013年是公司扭虧解困、背水一戰的關鍵之年”的概念，幾乎已經成為每一個員工心中緊繃的弦，他們合力奏響的扭虧解困強音，在華菱的每一個角落都“有跡可尋”。

　　前面有“金子，后面有“真老虎”

　　就在三年以前，“要小康，偷漣鋼”是漣鋼周邊的一句民諺。

　　2010年，奉勇當上了210轉爐廠精煉車間精煉班班長。他看到，有的職工下班時順手往兜里揣一把合金大搖大擺就出去了。這些金屬塊一把就能賣幾百塊。奉勇自己不愿這么搞，但他又不愿得罪人，只能視而不見。

　　如今，即使是合金配料班里年紀最小的女工，都不僅能夠毅然拒絕他人“好處對半分”的利誘，并且毫不畏懼地揚言：“偷合金，只要讓我看見，我一定向上報告。”

　　因為，查實確有其事的，輕則罰款、重則開除，毫無情面可言。

　　違規受懲，創效有獎。以湘鋼為例，其創效“功臣”就可按創效額的5%提取獎勵。

　　“不給5%，哪來的95%，畢竟還是企業得了大頭。”我們一定要拋棄國有企業的習慣思維，大膽引進民營企業的機制，這樣才能激發職工的創效積極性。”曹慧泉說。

　　事實證明，湘鋼的鐵水一罐到底、優化配煤配礦等項目的創意者，皆獲了千元到萬元不等的獎勵，據其財務部統計，第一季度獎金發放50多萬元，第二季度獎金數額就上升到了303萬元。

　　毋以善小而不為，毋以惡小而為之

　　1.01365=37.8，0.99365=0.03。

　　這個公式中，365次方代表一年的365天，1代表每一天的努力，1.01表示每天多做0.01，0.99代表每天少做0.01，365天后，一個增長到了37.8，一個減少到0.03。

　　“這說明一個道理，每天多做一點點，就會帶來巨大飛躍。做企業亦是一樣，每個崗位上的員工都能比競爭對手崗位上的工作好那么一星半點，或者至少做到一樣的標準，企業的競爭實力就在細微之中體現出來。”這是曹慧泉跟記者解釋的這個公式的內涵。

　　一年前湘鋼寬厚板廠煉鋼專業工程師宋凱，看到廠里的回罐溫度和熱送熱裝溫度數值時，心里打翻了五味瓶。

　　“這個大西瓜不能丟，一定要撿回來!”去年年初，宋凱等人全身心投入到制定鋼包加蓋方案，即給鋼水包加一個專用的大蓋，就像鋼水被盛放在一個大的保溫杯中。

　　如此一來，回罐溫度提升了，還大幅降低了煤耗和電耗。據統計，去年1-9月份，鋼包加蓋累計降低成本1227萬元。

　　積少成多，積小變大，公司巨虧的窟窿就是這樣正在一針一線地被縫合。

　　據華菱內部數據統計，去年1-11月平均噸鋼降成本228元，在23項經濟技術指標中，有16項從倒數進入行業中上水平，有的還進入到了行業前10名。

　　而在最新一次的職工滿意度調查中，職工對公司的滿意度高達90%，而這個數據在去年6月份，還不到60%。

　　主帥語錄

　　●“我們無法左右市場，但我們可以左右自己的工作。”

　　●“好木匠出在平原上，為什么沒出在山里?因為只有平原上才有客戶、才有市場。”

　　●“扭虧歸根結底是依靠一線職工，把簡單的事情做好做精。”

　　市場拓展，技術創新

　　發展多元化產業

　　華菱開發新利潤增長空間

　　天下之事，因循則無一事可為;奮然為之，亦未必難。

    ——明·歸有光

　　差異化競爭，老總也來跑市場

　　降低成本，是鋼鐵企業面對寒冬做出的第一反應，但成本的降低不是無限度的。

　　為打開產品創效的上升通道，提高噸鋼盈利能力，華菱確定了鋼鐵主業“做精做強、區域領先”的發展戰略。

　　在湘鋼，以前僅銷售人員跑市場，而現在研發、生產等人員也參與市場調研和接單。

　　“這樣一來，以市場為中心更加突出。”湘鋼市場部工作人員說，如目前管線鋼API標準用鋼基本上無利可盈，而用于管道工程的普板盈利在200元/噸以上，所以項目組及時調整產品結構，投入較多精力生產普板創效。“去年7月份接該類產品達1.2萬噸，創效240多萬元。”

　　衡鋼則避開同質化競爭嚴重的低端產品市場，探準市場“脈搏”，布局高端產品開發。

　　今年1-10月份，華菱衡鋼共生產高效產品43.9萬噸，這些高效品種帶來的利潤在1億元以上。

　　在漣鋼，更是有聚焦市場目光的VAMA汽車板。資料顯示，汽車板公司注冊資本26億元，其中華菱鋼鐵占51%，米塔爾占49%。

　　據華菱鋼鐵副總、汽車板公司董事長汪俊介紹，項目目前進入了設備安裝高峰期，于明年6月建成投產，將為國內汽車行業提供高端品質的新型精品板材。

　　汽車板項目首席運營官焦國華則告訴記者，鑒于湖南汽車產業的快速成長，2016年有望達200萬輛，絲毫不用擔心市場。

　　而且據其預計，汽車板投產后再經18個月達產150萬噸，將產生不菲的利潤貢獻。

　　根據公司提供的數據，華菱過去幾年對上游資源產業的投資，亦有豐厚回報。2009年4月份，公司投入62億元的澳大利亞鐵礦石生產商FMG項目，近4年的投資浮贏有近100億元;而湘鋼投資平煤獲利近10億元。

　　產品私人訂制，把合作伙伴當顧客

　　在華菱衡鋼的產品展示館里，有一個圓形無縫式的鋼管吸引了大家的眼球。

　　這一產品，亦是衡鋼副總經理左少懷最為津津樂道并引以為豪的：“目前只有我們才能生產出無縫式的圓形鋼管，這款產品也是為遠大的‘天空之城’專門量身訂做的。”

　　據了解，湘鋼亦是“天空之城”鋼結構鋼板的供貨方。其生產管理部部長易勇龍透露，目前已獲得“天空之城”高建板訂單將近5萬噸，7月份供貨5000噸，其中包括420高建等高端品種板。

　　除此之外，湘鋼寬厚板亦是世界第二高樓上海中心大廈、世界第一長橋港珠澳大橋，以及廣州電視新塔、北京南站等眾多城市標志性建筑的供貨方之一。

　　在左少懷看來，針對特定用戶，提高技術標準和要求，滿足客戶的個性化需求是鋼材提升附加值的關鍵所在。

　　產品越來越傾向“私人訂制”，“個性化服務”于是也變得順其自然。

　　在如今華菱客戶服務體系里，“客戶異議實質上就是客戶對公司產品的信任危機，快速響應就是在盡量短的時間內消除危機”是一項基本認知。

　　湘鋼去年8月升級的“湘鋼銷售在線系統”，實現了客戶投訴與建議、質量異議處理，客戶檔案信息管理、合同評審等管理功能。

　　漣鋼于2012年規定接到用戶異議投訴后，異議處理人員省內2天、省外4天必須到達用戶現場處理異議。

　　發展多元產業

　　最終超越鋼鐵主業

　　針對如今鋼鐵行業一路走下坡，并且今年形勢或將更嚴峻，華菱集團確定了“1+5”的發展戰略，“1”即鋼鐵主業，“5”則表示資源開發、鋼鐵深加工、金融產業、物流產業和戰略性新興產業。

　　“我們不是一窩蜂去做多元，而都是與鋼鐵業務相關的，能與主業起到相輔相成互相支撐的作用。”曹慧泉將這稱為“相關多元”。

　　據悉，近十年來，水運業務累計為企業減少物流成本支出17億余元;華菱今年的自發電量創效6.3億元;而頁巖氣的勘探開發，將大大降低能源成本。

　　“在鋼鐵生產過程中，噸鋼能源成本去年大約是1100-1200元，如果能降低一部分，對鋼鐵產業的影響是很大的。”曹慧泉說。

　　華菱認為產業多元化除了延伸產業鏈、價值鏈外，更重要的是要實現錯周期配置。這是現產業轉型升級、走出鋼鐵困境的有效途徑。

　　在華菱打造新型綜合性產業集團的藍圖里，雖然如今鋼鐵主業的銷售收入依然占到華菱收入的80%以上，但預計再過8-10年的時間，多元化的收入將超過鋼鐵主業收入。

　　擯棄報喜不報憂，鼓勵員工多發聲

　　華菱以群眾路線調動一線員工積極性

　　夫愛人者，人必從而愛之;利人者，人必從而利之。

　　——《墨子·兼愛中》

　　“這次華菱集團能夠扭轉頹勢，關鍵在于調動了一線員工的積極性。”這是記者在華菱采訪時聽到最多的聲音。如何調動一線員工的積極性?華菱的做法是：首先要讓員工看到企業真相，然后再讓員工發出聲音。”對于這一點，《湘鋼報》的記者、編輯們感觸最深，“曹總要求，不能再報喜不報憂，一定要反映企業真實情況。”此外，報紙的頭版不再是企業領導的“專屬”，大量一線員工的身影出現在頭版的顯要位置。“現在湘鋼的管理人員都‘怕’我們，因為我們報道的內容讓他們有了壓力。”《湘鋼報》的記者和編輯認為，通過報紙讓一線員工看到了企業的真實情況，他們對于企業中不合理的生產經營和管理現狀有了了解，也有了改變不合理現狀的動力。

　　報紙好看了，湘鋼又在網上開通內部論壇，讓員工有了發聲的地方。通過轉文風、開論壇，華菱集團的一線員工的積極性被充分調動起來，員工自覺地改變也為企業的內部挖潛增效帶來了可觀的收益。

　　記者手記

　　市場法則的力量

　　在鋼鐵行業哀鴻遍野的形勢下，華菱鋼鐵居然逆勢扭虧。驚喜之余，人們不禁要問：這是為什么?

　　掌舵人曹慧泉回答了這個疑問：“我們一定要拋棄國有企業的習慣思維，大膽引進民營企業的機制。”什么是民營企業的機制?一句話，就是真正讓市場說話。華菱此次改革，正是遵循市場法則的力量，這其實是企業經營回歸到以盈利為目的的本源上來。一個簡簡單單回歸本源的舉動，居然產生了如此巨大的經濟效益，這也許出乎許多人的意料。

　　在近40年中國的經濟發展史上，有兩次最為重要的標志性事件：一是1978年的承包責任制，這按下了中國從計劃經濟向市場經濟過渡的“按鈕”，中國的改革開放由此發軔;二是1992年鄧小平南巡講話，解決了姓“社”姓“資”的問題，確立了“社會主義市場經濟”地位。

　　不論改革的進程怎么走，市場經濟要求勞動力、資本、土地這些重要的生產要素自由流動，流動性越強，資源配置越合理，總的社會福利越大。而國企在市場經濟的格局中，常常發出一些不和諧的聲音。其中，最受詬病的就是效率低下。這一點，從華菱此次改革前高昂的成本中可見一斑。

　　曹慧泉執掌華菱之后，采取的種種改革措施，其實都只有一個目的，就是提高效率。通過整合采購中心降低采購成本、內部挖潛降低生產成本、多元化經營降低主業風險，這種種舉措都是為了讓華菱鋼鐵內部過去扭曲的資源配置更為合理，從而以合理的資源配置，提升企業效率。

　　作為一家典型的國企，華菱過去存在的問題，在眾多國企身上都能看到，此次華菱通過改革所產生的成效也肯定能在其他國企中得到復制。而復制的路徑，就是企業經營要回歸市場，真正把國企當作以市場為主體的企業來經營，自然效率提高。

　　十八屆三中全會吹響了“二次改革”的號角，中國經濟又將迎來一次歷史性發展機遇。在這樣的大背景下，華菱的改革，無疑為即將在“二次改革”中充當支柱力量的國企提供巨大示范意義。


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